從2004年進入電商圈子，京東就一直是個“現象”，有人說它毛利低，有人說它燒錢，有人說它費力不討好，有人說要“封殺”它，但在眾多質疑聲中，它連續8年保持了200%以上的年增速，2012年的交易規模超過了600億，財務指標持續向好，絲毫看不到一點點被影響的跡象。
于是，“京東的商業模式到底是什么？”這個問題一次次的被提出來，在此，我也想跟大家一起聊聊京東的商業模式。
突破傳統，解讀京東電商零售業務模式
談及電商前，必須先說說傳統零售行業，因為多數電商最初的模式是參照傳統零售行業，傳統零售的贏利方式很簡單：賺取買賣差價，扣除其他成本（如店面租金或投入、裝修、人員、展示品）等等，即為盈利。但為了追求更大的利益，傳統零售商需要不斷擴張規模，而其他成本也會同步上升，所以毛利只能維持一個比較低的水平。所以只能將盈利點放于供應商占款的現金收益。
而京東為代表的電商徹底打破了這種商業模式：首先，依托互聯網，在營銷宣傳、店租、樣機展示、人工等方面大大縮減成本甚至零成本；其次，服務器購買、網站建設相關等方面的成本對于京東來說其實是一次性投入，因為當其體量達到臨界點后，“規模效應”使得成本分攤走低，甚至是忽略不計。從600億到1000億，對京東來說，只不過是加一些服務器，少量的客服和配送員而已。
與此同時，國內市場在經歷了最初的比拼價格階段后，已逐步趨向于理性和成熟，價格相對固定平穩；同時，消費者的目光也從最初的價格，轉變到商品品質、送貨速度等綜合體驗上，也就是說電商行業的商品買賣差價也將趨于上升和穩定。所以，只要京東電商業務的規模達到一定高度，京東就可以通過成本的規模分攤在電商業務上輕松實現盈余。換句話說，京東的自營和開放平臺電商業務，已經有穩定的毛利收入，規模的擴大和流程的優化等將持續降低企業運營成本，從而使得單單電商業務就能實現穩定的純利。從其2013年的千億交易目標來看，這個時間不需要等的太久。這從劉強東之前的內部郵件中可以得到印證：
“如果我們2007年不開始投資物流和信息系統，我們2007年前都是盈利的，那最多是個賺錢的成功個體電商而已！如果我們不進行品類擴張，我們2010年就可以實現微利！那只是一個成功的3C垂直電商而已！如果我們不在2010年就開始籌備pop業務，去年就可以實現季度盈利！那只是一個成功的電子商務公司而已！” ——劉強東
布局未來，京東靠增值服務打開賺錢空間
電子商務與傳統零售商最根本的不同是，供應商可以在網絡銷售平臺上實現更創新和高效的品牌營銷和展示推廣。以手機供應商為例，一般來說，一款手機新品上市，如果選擇傳統店面，不僅上市速度受到影響，而且很難精準到達最需要的消費者手里；而選擇像京東這樣的電商則不同，除了幾小時即可上線展示，京東還可以通過龐大的用戶數據庫篩選潛在消費者進行信息推送等營銷服務，而首批使用者針對產品的相關評論、口碑及曬單也可以對廠商改進產品提供價值。對于廠商來說，京東已經不是單純的產品銷售平臺，借助京東的增值服務，京東已經成為品牌營銷平臺、產品推廣平臺和用戶互動平臺，這些無疑對于零售實體店來說很難做到，而對京東這樣的電子商務公司來說，則可以建立大量創新的營收模式。
既然京東已經可以實現穩當的盈利，為什么還要不斷“花錢”呢？
因為京東并不甘只做“一個成功的電子商務公司”。它的定位是提供供應鏈服務的公司，通過面對未來的各項戰略投資，構建面向供應商、賣家等公司的服務平臺，通過為這些企業提供各種增值服務，從而形成多點開花的延伸收入。